Neu an der Spitze eines Familienunternehmens: Die ersten 100 Tage als externer CEO

Die Zahl der Familienunternehmen, die auf eine externe Geschäftsführung setzen, steigt – aus einem einfachen Grund: Es fehlt an Nachwuchs. Laut einer Sonderauswertung des KfW-Mittelstandspanels vom Januar 2026 waren 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer im Jahr 2025 älter als 55 Jahre – drei Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Von denjenigen, die über eine Stilllegung nachdenken, finden 47 Prozent keine Nachfolge innerhalb der eigenen Familie. Eine externe Führungskraft ist damit häufig nicht die zweite Wahl, sondern die einzige realistische Möglichkeit, das Unternehmen im Familienbesitz zu halten.¹

Auch die Motive der Gesellschafter sind klar: In einer PwC-Studie zu gemischten Geschäftsführungsteams gaben 53 Prozent der Familienunternehmen an, sich mit externen Managern professionalisieren zu wollen; 49 Prozent wollen das Wachstum beschleunigen. Der Auftrag lautet also selten: verwalten. Er lautet: weiterentwickeln. Zugleich ist damit eine Erwartung verbunden, die oft unausgesprochen bleibt: Es soll sich etwas bewegen, ohne dass das Unternehmen sich plötzlich fremd anfühlt.²

Die Strategie existiert – sie steht nur nirgends

Das größte Missverständnis in den ersten Wochen ist die Annahme, es gebe keine Strategie. Doch sie existiert – und sie hat über Jahrzehnte funktioniert. Sie steckt in den Köpfen des Inhabers oder des langjährigen Vorgängers, der Vertriebsleitung und langjähriger Mitarbeitender, die ihre Kunden seit zwanzig Jahren kennen. Diese zentralen Personen gilt es für dich zu identifizieren.

Weil diese Strategie nie schriftlich festgehalten wurde, lässt sie sich weder überprüfen noch delegieren. Und für dich als neuen CEO bleibt sie zunächst kaum greifbar. Wer in dieser Situation sofort mit einer eigenen Strategie startet, trifft deshalb nicht auf ein Vakuum, sondern auf eine ungeschriebene, aber hochwirksame Ordnung.

Warum Strukturen als Erstes der falsche Anfang sind

Der Reflex vieler externer Geschäftsführer ist nachvollziehbar: Reporting einführen, Prozesse dokumentieren, Verantwortlichkeiten klären. All das ist wichtig – aber zunächst verfrüht.

Denn Strukturen ohne eine gemeinsam getragene Richtung werden meist als Bürokratie wahrgenommen, nicht als Fortschritt. Nach drei Monaten gibt es dann vielleicht ein neues Kennzahlensystem, das niemand nutzt – und du hast den Ruf, der Neue zu sein, der alles umbaut. Die Legitimation für die unbequemen Entscheidungen ist damit aufgebraucht, bevor du sie überhaupt einsetzen konntest.

Schnelle Erfolge brauchen einen Rahmen

Gleichzeitig kannst du nicht ein Jahr lang analysieren. Dein Mandat verlangt sichtbare Ergebnisse, und Gesellschafter oder Beirat werden deine Arbeit schon nach wenigen Quartalen bewerten.

Der Ausweg liegt nicht in der Entscheidung zwischen Tempo und Fundament, sondern in der richtigen Reihenfolge: Zuerst gilt es, die Richtung explizit zu machen. Dann benennst du die zwei oder drei Vorhaben, die darauf einzahlen – und setzt sie konsequent um. Ein schneller Erfolg, der einer klaren Logik folgt, wirkt doppelt. Ein schneller Erfolg ohne diesen Rahmen bleibt dagegen eine Einzelmaßnahme, die dein Nachfolger womöglich wieder zurückdreht.

Vier Fragen für die ersten Wochen

Bevor du das erste größere Vorhaben startest, lohnt sich eine ehrliche Auseinandersetzung mit vier Fragen:

1. Womit verdient das Unternehmen heute tatsächlich sein Geld – und welche dieser Ertragsquellen sind gefährdet?
2. Welche Entscheidungen hat bislang ausschließlich der Inhaber oder der Vorgänger getroffen – und nach welchen Regeln?
3. Welche zwei oder drei Vorhaben würden die Gesellschafter in zwölf Monaten als Erfolg bewerten?
4. Wer muss hinter der Richtung stehen, damit sie auch die Umsetzung übersteht?

Die vierte Frage entscheidet häufiger über Erfolg oder Misserfolg als die anderen drei. In Familienunternehmen liegt Macht nicht allein im Organigramm, sondern auch in lang gewachsenen Beziehungen. Wer diese Personen frühzeitig einbindet, investiert vielleicht zwei Wochen – und gewinnt zwei Jahre.

Die Rolle des Inhabers klären, nicht umgehen

Bleibt der bisherige Inhaber dem Unternehmen als Gesellschafter, Beiratsmitglied oder Berater verbunden, ist das zugleich Chance und Risiko. Eine Chance, weil er Marktkenntnis und Vertrauen mitbringt, die sich nicht einfach einkaufen lassen. Ein Risiko, weil Mitarbeitende sich bei Unsicherheit weiterhin an ihn wenden – statt an dich.

Diese Herausforderung lässt sich nicht mit einem Organigramm lösen. Sie braucht eine klare, ausdrücklich getroffene Vereinbarung: Welche Entscheidungen liegen bei wem? Und bis wann soll die Übergangsphase dauern? Bleibt das offen, entsteht schnell eine zweite Führungslinie. Das Unternehmen wartet dann ab, statt entschlossen zu handeln.

Von der impliziten zur expliziten Strategie

Co-Strat macht diese Richtung innerhalb von wenigen Wochen explizit – gemeinsam mit Führungsteam und Inhaber, nicht allein am Schreibtisch des neuen CEOs. Das Ergebnis ist eine Strategy Map inklusive Handlungsempfehlung: die gesamte Strategie auf einer Seite, ergänzt um eine nachvollziehbare Priorisierung und den Wertbeitrag jedes Vorhabens.

Weil das Team an ihrer Entwicklung beteiligt war, trägt es die Richtung mit. Und genau das entscheidet darüber, ob du deine Ziele erreichst. Hinzu kommt ein praktischer Vorteil: Du verfügst über ein Dokument, das im Gespräch mit Gesellschaftern, Beirat und Bank ebenso funktioniert wie in der Betriebsversammlung.